Écrit par Ed Zitron pour Insider

Que fait Elon Musk toute la journée ?

Cette question peut sembler simple : il travaille. Musk est actuellement le PDG de trois entreprises différentes : SpaceX, Tesla et, bien sûr, Twitter. Il est également impliqué dans un certain nombre d’autres projets, notamment la Boring Company et Neuralink, qu’il a toutes deux fondées, et jusqu’en juin, il a siégé au conseil d’administration de la société de médias Endeavor Holdings, qui possède l’Ultimate Fighting Championship. Pour équilibrer toutes ces tâches, Musk affirme qu’il travaille 120 heures par semaine et que sa routine éreintante est la suivante : “Je m’endors, je me réveille, je travaille, je me couche, je travaille, je fais ça sept jours par semaine”. Mais tout cela soulève la question : Qu’est-ce qu’il fait réellement fait-il toute la journée ?

Il est clair, d’après de nombreux rapports, que Musk fait quelque chose, même s’il s’agit surtout de tweeter des pensées aléatoires, de harceler ses rapports pour obtenir des fonctionnalités qui dégradent activement la qualité du produit principal de Twitter, ou de licencier les employés qui le critiquent. Il est également clair qu’Elon Musk n’apporte pas beaucoup de valeur ajoutée aux entreprises qu’il supervise – il a même fait fuir d’autres cadres qui géraient plus directement les produits finaux de ses entreprises. Mais comme beaucoup de PDG, il a accumulé une énorme fortune en jonglant avec plusieurs entreprises et mandats d’administrateur à la fois. Mais avec autant de rôles et personne à qui répondre, Musk pourrait dire qu’il travaille 24 heures sur 24 – il serait presque impossible de le réfuter.

Si Musk est un cas extrême, il est aussi l’exemple parfait du PDG moderne : un mélange chaotique de microgestion improductive et d’absentéisme hautement rémunéré. Le poste de “directeur général” est censé être le poste le plus élevé de l’organisation – la personne qui est responsable en dernier ressort de tout ce qui se passe dans l’entreprise – et pourtant, le dirigeant moderne est quelqu’un qui assume délibérément de multiples rôles, mandats d’administrateur, contrats de livre et arrangements pour des conférences. En tant que dirigeant d’une société de relations publiques spécialisée dans les technologies, j’en ai assez des hypocrites en chef qui prétendent que les gens “ne travaillent pas assez dur” alors qu’ils récoltent les fruits de leurs multiples emplois et rôles. Au lieu de considérer le rôle d’un directeur général comme celui d’un responsable ultime des succès et des échecs d’une entreprise, il est devenu un tremplin axé sur la personnalité pour élever la marque et l’image d’un individu bien rémunéré.

Que doit faire un PDG ?

Un grand PDG est celui qui est capable de défendre les valeurs de l’entreprise et de mettre en œuvre des idées globales, mais aussi celui qui contribue réellement à l’entreprise à un niveau significatif. L’idée d’un PDG est apparue pour la première fois au début des années 1910, et bon nombre des premiers PDG étaient directement impliqués dans les détails de leur entreprise : fourchettes de salaires, heures de travail des employés et processus spécifiques aux produits. Au fur et à mesure que les entreprises se sont développées, le rôle du PDG est devenu un peu plus orienté vers la macroéconomie – il s’occupait davantage de la stratégie et de la conclusion d’accords que des opérations quotidiennes – mais il était en fin de compte responsable (et tenu de rendre des comptes) du résultat final. Les PDG ont continué à gravir les échelons et à s’intégrer dans la culture de l’entreprise, tout en gardant un œil plus large sur les différents niveaux de produit et de gestion. Mais dans les années 1970 et 1980, un certain nombre de PDG “superstars” ont à nouveau transformé la fonction. Au lieu de voir leur valeur liée aux performances directes de l’entreprise – la qualité des produits, le bonheur des employés, la valeur créée – les PDG modernes ont commencé à être définis uniquement par leur capacité à maintenir le cours de l’action à flot et à satisfaire les investisseurs. Ils sont devenus le visage public de l’entreprise, ont signé des livres, donné des interviews et passé moins de temps à se concentrer sur le produit de leur entreprise. Ce n’est pas par hasard que c’est également à ce moment-là que la rémunération des PDG a commencé à s’écarter radicalement de celle de l’employé moyen.

Mais des études ont montré que le développement du PDG en tant que visage public et gestionnaire détaché plutôt qu’en tant que partie intégrante de l’organisation est en fait négatif pour la valeur de l’entreprise – et ce n’est pas surprenant étant donné que de nombreux PDG se sont éloignés de l’objectif de leur rôle. Un bon PDG a de nombreux rôles – il est vendeur, recruteur, collecteur de fonds et soutien moral – mais ils sont tous au service des objectifs de l’entreprise plutôt que de son propre salaire. Ils sont capables d’équilibrer un management de proximité avec une délégation claire qui donne aux subordonnés l’assurance que le PDG comprend la tâche et pourquoi l’adjoint en question est la bonne personne pour l’exécuter. Leur valeur est fondée sur le moral, la satisfaction des clients, le financement et l’exécution, plutôt que sur leur propre statut et leurs revenus.

Que fait réellement un PDG ?

De nos jours, les PDG d’entreprise font moins d’efforts pour créer de la valeur et passent plutôt la majeure partie de leur journée à papillonner entre les réunions et à envoyer des tweets d’inspiration. Une étude menée par des chercheurs de Harvard a suivi un certain nombre de ces cadres supérieurs dans leurs activités quotidiennes afin de déterminer “ce qu’un PDG fait réellement toute la journée”. Et bien que l’étude ait regroupé chaque activité dans des catégories impressionnantes comme “les personnes et les relations” et “les examens des unités commerciales”, en regardant sous le capot, il ne se passe pas grand-chose. L’étude et d’autres du même genre sont censées glorifier une classe de cadres qui n’a que rarement à justifier son existence, profitant ainsi aux opérateurs – des personnes qui “font beaucoup de choses” sans être évaluées pour cela – et glorifiant l’idée que le travail est plus important que l’exécution. L’exemple le plus évident est que les cadres passent 72 % de leur journée en “réunions”, sans aucune évaluation de la nature de ces réunions ni de leurs bénéficiaires. En fait, les PDG interrogés dans le cadre de l’étude de Harvard ont même admis que la plupart de leurs réunions pourraient durer deux fois moins longtemps et que ces réunions de travail prenaient une part trop importante de leur journée.

À l’extrême, certains PDG comme Musk ont pris en charge la gestion de plusieurs grandes entreprises. Jack Dorsey a dirigé Twitter et Square sur un iPad. Avant d’être accusé de fraude au Japon, Carlos Ghson dirigeait deux grands constructeurs automobiles : Renault et Nissan. Même Steve Jobs a dirigé Apple et Pixar en même temps. Si un dirigeant a le temps d’assumer deux rôles “à plein temps”, soit il ne contribue pas suffisamment aux rôles auxquels il participe, soit les rôles qu’il assume ne sont pas assez lourds pour exiger toute son attention. Et pourtant, ils reçoivent un salaire démesuré basé sur leur pouvoir de marché perçu plutôt que sur la véritable valeur ajoutée.

En théorie, le conseil d’administration de l’entreprise est censé contrôler le PDG, agissant comme un mécanisme de responsabilité indépendant pour s’assurer que les meilleurs intérêts des travailleurs, des actionnaires et des clients sont pris en compte. Mais en réalité, beaucoup de ces conseils ont des conflits d’intérêts et peu de liens réels avec les entreprises sous-jacentes qu’ils sont censés superviser. Une enquête réalisée en 2013 par le cabinet de conseil McKinsey a révélé que seuls 16 % des membres des conseils d’administration déclaraient avoir une compréhension pratique du secteur d’activité de l’entreprise, et une autre enquête réalisée en 2014 a révélé qu’une pluralité de cadres et même de membres de conseils d’administration eux-mêmes citaient le conseil d’administration comme la principale raison pour laquelle les entreprises étaient axées sur des résultats à court terme au lieu d’une véritable croissance. Et pourtant, nombre de ces mêmes membres du conseil d’administration sont des PDG d’autres entreprises et perçoivent des salaires importants en approuvant les décisions de leurs frères dirigeants. Prenons l’exemple du conseil d’administration de Tesla, qui fait l’objet d’une action en justice de la part d’actionnaires au sujet d’un plan de rémunération mis en place pour Musk en 2018, qui s’est élevé à environ 56 milliards de dollars. Deux des membres de longue date du conseil d’administration qui ont contribué à l’approbation du plan – James Murdoch, ancien PDG de 21st Century Fox, et Antonia Garcias, PDG de la société d’investissement Valor Equity Partners – ont déclaré être des amis de longue date et avoir pris des vacances en famille avec Musk. Un autre membre du conseil d’administration, Ira Ehrenpreis, qui était en charge du comité de rémunération qui a déterminé l’enveloppe salariale, a déclaré : “Nous n’avons jamais eu le genre de relation avec Elon où il ne faisait que pointer.”

Un travail pour toi, plusieurs pour moi

Mais il n’y a rien qui montre plus clairement la réalité déformée du PDG moderne que l’hypocrisie de la façon dont il est traité par rapport au travailleur de première ligne.

Prenez la controverse sur le “sur-emploi” : une fausse campagne de peur autour des personnes ayant “deux emplois tout en travaillant à distance”. La plus virale de ces plaintes provient du PDG d’une entreprise technologique de taille moyenne qui a licencié deux employés ayant plusieurs emplois. Dans un post LinkedIn sur le licenciement, il s’est plaint que les personnes assumant deux rôles à temps plein étaient un fléau pour les entreprises : “C’est une nouvelle forme de vol et de tromperie, et ce n’est pas quelque chose à laquelle une personne éthique et honnête participerait.” Bien que l’on ne sache pas exactement combien de personnes ordinaires sont “suremployées”, de nombreux PDG jonglent constamment avec plusieurs entreprises, sièges au conseil d’administration et autres entreprises. Et au lieu de faire face à la critique ou au licenciement, ils sont accueillis comme des conquérants du monde et payés plus de 300 fois plus que l’employé moyen.

Cette hypocrisie est également apparue dans le cadre du mème “abandon silencieux”. La culpabilisation autour de l’abandon silencieux se concentre sur quelqu’un qui fait “le strict minimum pour s’en sortir”, mais cela décrit exactement de nombreux PDG. Les cadres sont extrêmement prompts à juger et à énumérer le travail de leurs subordonnés, mais il est juste de dire que les attentes et les résultats réels du travail du chef d’entreprise sont, au mieux, spécieux.

Et même lorsque les dirigeants prennent des décisions stratégiques ou axées sur les produits, ils évitent souvent les conséquences importantes de leurs échecs. Le PDG de la plateforme de prêts hypothécaires en ligne Better a conduit l’entreprise dans une situation financière catastrophique, puis a licencié 900 personnes lors d’un appel Zoom (après avoir qualifié ses employés de “bande de dauphins idiots” dans un courriel). La poussée non rentable du métavers de Mark Zuckerberg pourrait détruire Facebook et a été l’une des principales raisons de la décision de la société de supprimer 11 000 emplois, mais il ne verra aucune conséquence significative. Même lorsqu’un PDG s’excuse sincèrement d’avoir procédé à des licenciements massifs, comme ce fut le cas pour la startup Stripe spécialisée dans les paiements, l’incapacité à faire évoluer correctement l’entreprise est la preuve que le PDG a failli à sa responsabilité la plus importante. Si un travailleur moyen n’a pas su anticiper les besoins futurs de son équipe, s’il a mal géré les ressources de l’entreprise et s’il a eu un impact négatif sur l’emploi de ses collègues, il serait sommairement licencié, mais pour les PDG, il n’y a guère de responsabilité. C’est la seule chose que ces PDG sont censés faire – prendre des décisions de haut niveau sur la direction de l’entreprise – ils échouent clairement.

Et lorsqu’ils s’impliquent dans les détails, c’est généralement pour des raisons de fantaisie, comme l’obsession de Zuckerberg d’ajouter des jambes à son avatar dans le métavers ou la fascination d’Elon Musk pour la signification du mot “vérifié”. L’ironie est que, malgré la manière extrêmement visible dont les dirigeants s’impliquent dans ces détails mineurs, ils trahissent un manque total de compréhension de l’entreprise, en se concentrant sur un seul arbre dans une forêt qui est actuellement en feu.

Redonner de la valeur aux PDG

Je ne dis pas pour autant que tous les cadres sont inutiles. Dans le domaine de la technologie en particulier, il existe un grand nombre de cadres techniques qui se consacrent au codage ou à la conclusion de partenariats importants, et je travaille avec nombre d’entre eux tous les jours. Dans ma propre entreprise, j’ai toujours essayé de travailler avec des cadres techniques. plus que les personnes en dessous de moi comme une mesure de respect. En tant que PDG, je dois montrer l’exemple et je suis responsable de la majorité du travail. J’ai toujours considéré le fait d’avoir l’ensemble de l’entreprise entre mes mains non pas comme un pouvoir, mais comme une responsabilité dont je dois être conscient à tout moment, car si j’échoue, tous les autres le feront.

Le problème vient du fait que les entreprises deviennent trop grandes et que les cadres en question s’éloignent trop du produit qu’ils sont en train de créer. Elon Musk ne “comprend” pas vraiment Twitter : il l’utilise du point de vue de quelqu’un qui a plus de 100 millions de followers. Le résultat est un dirigeant qui se concentre sur la résolution de problèmes inexistants pour ne plaire à personne. Twitter, Tesla et SpaceX seraient mieux lotis avec un PDG qui a une vision claire de leurs produits respectifs, un engagement actif dans la création de ces produits et la volonté de collaborer avec les employés de première ligne pour atteindre ces objectifs. Et Musk n’est pas le seul dirigeant qui ferait mieux de se concentrer sur une seule tâche.

Certains signes indiquent qu’un retour à un PDG plus responsable pourrait se produire. D’une part, de plus en plus d’entreprises limitent le nombre de conseils d’administration externes auxquels leur PDG peut siéger ou l’interdisent complètement. Mais d’autres mesures peuvent également être prises : obliger le PDG à consigner le temps qu’il consacre à des projets extérieurs, nommer des employés au conseil d’administration afin qu’ils puissent peser directement sur la rémunération et les performances des dirigeants, et exiger que les PDG prouvent leur valeur au-delà des mesures du cours de l’action.

Bien qu’il soit tentant de se laisser séduire par les histoires séduisantes du dirigeant bourreau de travail, on peut se demander s’il est vraiment possible de travailler autant d’heures et de mener autant d’initiatives. Il peut sembler impressionnant, à première vue, qu’une personne puisse diriger une entreprise, siéger à des conseils d’administration extérieurs et mener plusieurs actions philanthropiques, mais il est également légitime de se demander si une seule personne peut contribuer de manière significative à autant de choses à la fois. C’est là le cœur de ce qui manque vraiment à nos cadres modernes : un lien profond et significatif avec le travail et les employés qui les enrichissent.